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拯救出版业的那十件事儿

来源:百道网    编辑:admin    时间:2012/11/26 10:37:12

    转型时期出版社要考虑的问题实在是太多了。新的技术引发工作重点的转移,电子书、网络营销、电商合作都成为新环境下的关键词,如何才能保证用最少的成本获得最大的成功是出版社要考虑的问题,而无论如何调整战略,都不应该忘记发掘、满足读者需求的初衷。

  该是对出版行业进行重塑的时候了,Colin Robinson说道。旧的规则不再奏效,新的规则正在酝酿之中。但是新环境下需要的是什么已经很明确了。

  愈发明显地,出版行业呈现出两种趋势,一个是畅销书屡破纪录,《五十度灰》3000万销售量就是最好的例子。另一个是小众图书面临无人问津的尴尬处境。在重磅图书和特别策划图书中间沉沦的“榜单中位图书”更是一无是处。

  这对于出版社来说是个坏消息,从更大的层面上来说,对于整个行业来说都是个坏消息。任何享有充足资源的人都可以出版并且推出重磅图书。任何人都可以制作或者出版小众图书。但是对于作者、读者和出版社而言,测试行业健康的关键性指标是图书得以在两个群体中间的移动性:开始时规模很小但是反响很好的图书,书里的观念和艺术性可能在一开始只为小部分人所赏识,但是终究因为图书本身包含的智慧和美好,会持续抓住更多读者的眼球。而这就是出版最重要的功能。想要运转起来,这一系统必须允许,甚至是鼓励不可预测性和转型的可能。从这一层面来说,现在流行的书业规划还缺少了比较给力的推动。

  自从上个世纪80年代起,五六家出版巨头就联合起来对整个出版行业进行“统治”,但他们可能会面临越来越难熬的发展期。行业里重磅图书和小众书的分野使得出版社更难从现有的新书资源中获利——排名处于中间的图书定价通常比较便宜,在例外情形下,或者经过人们正确的评估,成为最畅销的图书。除此之外,他们没法和读者形成直接的买售关系,因为他们担心疏远销售商只会让他们无法保护已经在减少的利润空间。裁员、促销以及中位图书的预付款项加在一起,才使得大的出版集团得以保全利润的底线,在发展的停滞期,这很有可能成为出版集团最好的情形。但是这类措施带来的改善效果毕竟是有限的。

  我想未来还是光明的,看看行业里那些新兴的公司吧,新技术为中位图书的成功出版带来了可能性。然而,为了达成这一目的,这一类的公司必须坚守一些规则,大概说来,主要包括根据市场的导向重新对库存和分销的资源进行定位。综合起来考虑,这些变化代表了书业的革新,是新出版的产物。因为他们的目标是丢弃旧的秩序,我仿效马丁路德在下文中列举了9个半方面的相关论述。(大教育家马丁路德在半个世纪之前钉在威腾伯格大教堂上的95篇论文。路德当时的行为是为了反抗以教堂为代表的潮流观点,他认为当时的拯救行动通过教会顶端的阶级进行就可以解决问题。)

  1) 出版当面向读者,而非作者

  无论在什么时候讨论这个话题,(但是很奇怪,这个话题不是常常引发讨论)很明显会有相当多的疑问,关于出版社的首要目标究竟是服务读者还是服务作者。当然,作者对于这个行业来说太重要了,没有作者,整个行业都无法运转。但是,更为凸显的事实是,读者才是为出版社和作者的工资买单的人。

  除此之外,21世纪的出版环境中,读者的影响起到了扭转局面式的作用。亚马逊对传统的出版行业判了绞刑,凭借自身在市场上的份额优势,它从出版社那儿获得了更低的折扣,而这样的低成本又可以保证亚马逊在市场上的价格优势,从而再次保证了市场份额的扩大,这一切都是因为这一巨头得以与读者建立起直接的关系。

  为了打破这一束缚,出版社们不得不开始自己向读者卖书。有一个论点可以直接并有力地支撑这一转变。让我们把一本书的出版过程比作绣花球的培植过程。有一个链条,从作者和插画作者开始延伸,通过编辑、宣传和校对,再连接购买者、读者,整个链条把对同一事物感兴趣、对同一事物怀揣热情的人们联系在一起,好似那些外放的花朵一样。亚马逊在这一链条上却没有绣球花这般的特点,亚马逊加入这一出版链条做了两件事:抢走了产业链上大部分的钱以及收集购买者的电邮地址,以备下一次的销售所需。

  出版社们都不会轻易地就选择避开世界上最大的图书销售商提供的服务,尤其得知亚马逊还向内容提供者们提供了非常人性化的服务设计。但是考虑到长期优势,如果出版社要开发自己的读者数据库,并以此来促进销售,那么渐渐的,全价的销售就会抵消与西雅图的同行分割业务的不快。为了积极地对这一转变做出应对,出版社将会意识到他们不可能同时在不同级别的营销和销售折扣上花钱,亚马逊和大型的链条,二者只能择其一。如果单凭出版社自己的力量没办法在营销成本为12美元的时候卖出一本20美元的书,那么出版社就该好好想想怎么调整营销部门的人员组成问题了。

  2)提高出版的选择性

  在近期发布的一封有关Kindle 直接出版(作者可以通过这一工具直接向读者兜售图书)的宣传信中,亚马逊的总裁Jeff Bezos声称,这一项目最大的好处就在于它制造了一种更为“多样的图书文化”,图书出版前不用像以前一样要面对选题专家的质疑和刁难。 Jeff Bezos曾多次提出那些认为出版社的功能就是为图书的出版做“专家守门员”的观点已经过时了。这并不是亚马逊第一次把手伸向这一前线,在2010年春天,亚马逊曾被迫重新在网站上恢复之前已经被撤掉的麦克米伦的图书。双方因为定价问题发生了纠纷,原因是“麦克米伦对垄断了他们的图书。”当然了,如果没有这种“垄断”,麦克米伦,或者任何其他的出版社,都不可能有存活的可能。

  面对这一情形,出版社需要着重强调他们本身的权利,无论是法定的还是他们通过协商为自己挣来的。这样,出版社才能获得销售量或者增加他们书单上的图书的定价。毕竟,他们还是得强调他们在众多的稿件当中为读者精心筛选出有价值的内容的有用性。鲍克出版社2011年一共出版了2亿本新书,而这一数字在2005年的时候仅是17.2万。编辑、排版、以及短版印刷的新技术与亚马逊这样的销售平台相结合产生了令人愉快的结果,用Bezos 的话来说就是销售的东西里“有好的,有坏的,也有丑陋不堪的”,大量的读物在公共市场上涌现。在面对过多的选择时,会有越来越多的读者倾向于把图书分为重磅图书(以EL James或者Stephanie Meyer为代表的图书),以及针对小众读者的特别出版物。如果是这样的话,形势就与Bezos所说的多样的图书文化背道而驰了。

  如果出版社被读者们当作是可以评价他们的阅读品味的仲裁员,并且引导读者们做出合适的阅读选择,那么出版社的前景将是一片辉煌。限制图书出版的数量会对强调出版社的“守门员”地位有所帮助。在“钢丝绳”上出版就意味着,无论是同一作者的成功作品还是同类的作品,都会体现出出版社作为一个评判者的权威性。更深入一点儿,就是指在长时期的发展看来,内容价值定位和组合的成功与否将成为出版社营销的重要决定因素。

  3)重新审视编辑与设计工作

  直接针对客户的按需印刷的图书销售和电子书销售可以简化许多传统出版需要完成的工作。印刷设备的投入、仓储费用、现场销售活动的策划、与销售商定期联系以及问卷调查,这些都是旧的商业模式下的工作。然而,在新的环境下,一些其他的功能被赋予了更为重要的意义。编辑和设计就属于这一类。安排专门的工作人员确保图书的可读性以及审美上的愉悦对于出版社来说非常重要,尤其是现在许多的自助出版的图书凭借技术的帮衬,封面和图书内页的设计都非常好。

  但是如果有效的编辑和设计的价值保持连续性,它可以采用的形式将被深刻地扩展到出版的新体系中。 与编辑工作相关的,按需印刷和直接面向读者的销售使得及时的内容更新以及根据不同读者的需求调整内容成为可能。一部作品可能被分成几个部分,并且分开出版,或者和其他的作品混搭在一起成为新的组合。至于封面设计,则不用再和大的销售商因为封面的事情争论半天。的确,因为消费者将通过电脑屏幕而不是在书店购买图书,图书的外在看起来如何就不再像传统意义上那么重要了。如果你想像丢弃腰封一样把排版的问题也丢弃,也不是不可能,如果你想为一本书提供多个封面,当然也可以。图书内页的文本排版对电子书和纸质书的读者都有影响。功能性和审美都在新的出版体系里得到了不同程度的释放。

  4)丢掉库存

  按需印刷(POD,指生产短版图书、断版图书、个性化图书等的数字化印刷技术)是印刷技术进步的代表,近几年来,按需印刷的价格因为印制量的上升有所下滑。但是按需印刷的价格还是高于传统的印刷价格——比如,印制一本240页的黑白图书,加上一个薄板封面,如果采用数字印刷技术,将花费3.30美元,而同样的效果,印量在1000本以上,用传统的印刷技术1.30美元就能搞定。但是出版社常常错误地估计了能够成功销售出去的图书数量,而对于出版社来说,这种错误地估计的确是个痼疾。如果采用传统印刷方法印出来的1000本图书中有350本能够顺利被售出,那么成本就会低于数字印刷方法。如果能够再压缩一下库存的成本,那么印刷的成本就会更低。当然,如果图书的销售量涨到一个适当的额度,那么再转向传统的胶印印刷也是可行的。

  这个因素决定了出版社在传统意义上的定位,出版社的基本功能,从17世纪出版社首次在伦敦的印刷厂产生之日起,就是让印刷设备能够跑起来。数字出版的降临以及电子书的兴起使得这一功能成为过去式。出版社不得不重新定位他们的角色,精选出版题材、管理好编辑和设计的功能,而重中之重还是开拓读者群。

  5)加快出版的速度

  不是所有的书都必须在短期内完成出版:事实上很多的图书都因为编辑进度的“小火慢炖”获益良多。但是陈旧的出版时间表面临着直接与读者面对面的数字出版的挑战。传统出版体系下的拖延主要是源于销售商的要求,链条上的图书销售商要求出版社提供目录、批文、制作完整的封面,甚至是已经校对完毕的图书,而这些程序将耗费好几个月的时间。

  而胶纸印刷,因为大概要占用两个月左右的时间,也耽误了整个出版活动的进度。

  新的出版模式几乎省下了所有的这些环节。和一个位于东部的工作效率高的排版企业合作就可能因为时差的问题导致校对的工作必须通宵完成。而通过一部有效的数字印刷机,以及与读者直接面对面对销售模式,出版社可以非常方便的在6周,甚至是更短的时间内把手稿变成可以让读者获取的图书。电子书的发行会更快。出版活动发生迟延的可能性还包括:媒体分销点通常需要提前拿到已经出版完成的图书,据此来安排相关的活动。但是从出版社的现金流的角度,并且考虑到图书的时间性问题,新出版模式带来的好处和优势将是巨大的。

  6)保持高价

  在《资本论》中,卡尔马克思对商品的交换价值和使用价值进行了清楚的划分。交换价值不能根据价格进行估计,因为它是特定物品在特定市场环境下的价值评判标准。而使用价值,则指特定物品对于其所有人而言所包括的价值额度。和许多其他的文化产品一样,图书的交换价值和使用价值的差额也有可能比较大。

  Kobo最近发布了相关的信息,根据那些使用阅读器的读者反馈的数据,阅读篇幅为384页《饥饿游戏》的平均时间是7小时。这本书在亚马逊上的售价为5.39美元,低于出版社的建议销售价8.99美元。要确定使用价值之间的一个精确的平均值是不可能的,但是相比于花15美元看一部100分钟的电影,或者在意大利餐厅里花12美元买一杯15分钟就能喝完的红酒,《饥饿游戏》绝对是超值的选择。

  事实上,在过去的几年中,图书的价格都在持续下滑,销售商一直在拉低图书的价格,尤其是亚马逊这一销售商,他们企图通过价格切割的方式击退他们的竞争对手。定价较低的电子书的出现更是使得这一下滑趋势雪上加霜。只在几个极少的例外情形下,出版商才会跳出框框来审视这一情形,而且很明显的,面对日益疏远的大规模的消费者群体,他们束手无策。比如World Book Night公司,就将上百万本的图书免费发送出去,而这一行为仅仅证明图书已经远不如之前值钱了。

  价格和价值的关系很复杂,但是看起来出版社通过简单的低价向读者提供图书产品并不一定能够获得成功,甚至没有任何效果。如果消费者压根儿不想要一本书,那么无论价格是多少他们都不会购买。出于同样的原因,如果可以说服一个潜在读者,那么合理范围内价格的浮动就比较重要了。然而,因为价格的下降会导致利润的下降,这就使得出版社只能再砍掉一部分本来就很微薄的营销投入。

  7)亲手把控网络营销

  在传统的出版模式下,中位图书的营销能获得的资金支持通常都很少。书商折扣、仓储费用、销售代表的人工费以及返工费加起来随随便便就能超过一本书价格的70%。制作成本通常都会再占用15%,于是就只剩下15%用来支付作者的版税以及出版社的日常开支。这种现象并不是反常现象,于是,传统出版社不敢轻易加入促销价格战,经济形势实在是太差了。

  同时,对营销的需求从未如此强烈。图书生产的成本飞涨,再加上报纸杂志的页数精简,图书在原有渠道上能获得的曝光度降到了一个前所未有的低点。由电子媒体引发的连续性的行业环境裂变以及老式媒体的影响力的下降,都使得新书更难获得充足的市场关注。

  网络似乎打开了一扇大门,开放出可以填补这一空白的机遇。视频、动画广告、电子传单、多样化的序列以及社交媒体,这些都是可以接触到潜在读者的介质。但是,同样也因为有更多的出版社加入到争抢机遇的行列中间,还有自助出版这一支力量的加入,使得零和博弈上演。

  明智的出版社会意识到通过网络获得关注的关键在于向读者展示长短适宜的信息,让他们了解他们可能感兴趣的图书的信息。重磅图书之外的其他图书的推广活动成本不会特别高,但是他们在赢得消费者这一点上也不一定会有很显著的效果。将大部分的焦点都放在广告和邮件促销上当然可以引发一本书的潮流,但是想要借此促进销售,恐怕还是不够的。

  营销信息的设计和编排应当与图书的内容获得同等的重视。虽然如果最终完成了图书销售,读者的信息将被添加到出版社的数据库,为将来的图书营销做一个信息储备,但是这些工作要在出版社的网站上完成就有些不大可能。要建立一个理想的目标网站所需要的资源远远超过了一家出版社所能获取的信息。潜在的读者可能会早上一睁眼就想知道《纽约时报》或者《赫芬顿邮报》,却很难会想要看看哪本书,无论出版社在这本书的博客营销和海报制作上下了多少功夫。想要更好地利用资源,那就是向已经成熟的读者开展销售。从这一点上来说,出版社在自我定位时应更多地把自己当做销售者,而不是书店。

  网络是一个非常适合出版社“亲自上阵”做营销的媒介,它将图书和读者很好地联系起来。独立的图书销售商通过网络销售已经尝到了甜头。网络营销不需要花费大量的广告费或者购买高价的邮件列表。但它确实费钱,因为网络营销的周期比较长。虽然作者通常都可以在前期提供重要的读者范围,但是想要明确成熟的核心读者群还需要经历比较痛苦的研究过程。从分销过程中省下的钱又不得不投入到这类工作上了。

  8)全球化销售

  1985年加尔各答的图书展销会上,面对上万名观众,时任企鹅集团的首席执行官Peter Mayer提出了一个有名的评论:“没有人可以写的出一本全球化的书,每一本图书都必须植根于一个特定的知识和经验领域。”“但是,”他继续说到,“我们可以把这样的图书的销售全球化,这也正是我们准备做的。” 这些话透露了企鹅集团印度分部的建立的信息,而这正是这个英语出版集团实现全球化新迈出的一步。Peter Mayer的想法不仅在商业上讲的同,更重要的是,它具有更多的文化层面的意义。

  时隔多达25年之后,全球化的出版仍然停留在“计划”阶段,还没有成为主流出版公司的实际业务。哈勃考林斯公司的首席执行官Brian Murray今年6月的时候为公司设定了一个360项目,他表示:“我们的目标是在所有获得授权的国家的领域内,让消费者可以读到我们的图书。”就现阶段而言,地理上的领域对于出版社来说意义不大,因为语言往往成为营销市场选择的决定因素。汇率和价格会因为地区的不同有所浮动。但是持续的国际化营销还没有形成气候。不仅如此,卫星、按需印刷等技术的兴盛随着技术的传播使得图书的本地营销更有利可图。

  9)使用实时信息

  很多年以来,出版行业都面临一个“安慰”期,如果放在书店里的图书没有被卖出去,那么就可以被原价退回,虽然我们知道事实是这样,但是这中间究竟是如何操作的就无从知晓了。随着时间的推移,一个可怕的真相开始浮出水面:每个人都开始关注下一季的新书。

  Book Scan公司是专门致力于现金销售的统计,它的数据结果很大程度上减少了各出版社自欺欺人的余地。现在,在新的出版系统下,网络可以实现数据的及时的直接统计。虽然对于作者和出版社来说,数据往往比较残忍,但是它的确向具体的营销和出版社的战略提供了非常有价值的信息。作者可以获得读者的即时反馈信息,了解到一本书是否真正受欢迎,并且可以作为作者、出版社评估其营销效果的依据。除此之外,实现这类反馈可以让作者掌握他们真实的销售量。微观的支付系统也会保证支付的可靠性,相关的数据也会在第一时间到达出版社。

  9.5)认识到选择的复杂性

  现在我们应该承认新出版的宣言到最后有一半都只是戏说。但是我们还是需要重视一些实实在在的问题,并且将这些问题进行整合。上面提到的问题都与新的行业运行有关,我们希望采取各种措施把图书出版的风险降到最小,同时促进中位图书的销售。由此,还有一个额外的要素需要注意:发掘和发展读者想读的书。这个技巧实在是比较复杂。这不只是个简单的数学计算问题,还需要对于文字和内容的审美识别能力。而这也正是成功出版的核心要素,无论是在以前的还是现在,出版社都必须保证这一点。

  


   
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